– Estamos por terminar la jornada, y mientras haces un repaso de los resultados del día, te das cuenta que hay un faltante de información, la cual, habías pedido se atendiera con mucho cuidado a los detalles. No es la primera vez que sucede y no puedes ocultar el disgusto y con ello la emoción que de pronto se agolpa en ti -.

Lo anterior puede evocarnos muchos recuerdos o experiencias pasadas, pero hoy tratemos de mirarlo diferente.

Es muy probable que lo primero que nos venga a la mente cuando escuchamos la palabra retroalimentación, es que es una acción post evento (casi siempre correctiva), sin embargo, nuestra mirada estratégica tiene que recordarnos, que la retroalimentación también se otorga durante una situación “viva” o en proceso, y también previo a la activación de una situación. (Más allá de sólo considerar que existan las evaluaciones de desempeño, los assessments o evaluaciones periódicas).

Aquí nos encontramos con el primer sesgo (error) psicológico normalizado por el sentido de urgencia organizacional: dar retroalimentación posterior al evento y sólo cuando haya algo que corregir, (no movamos lo que está bien).

Lo que tenemos que considerar es que nuestro juego psicológico debe posicionarse en todas las oportunidades que nos acerquen al objetivo, a mantenernos bien y mejorar, no a un momento del tiempo o peor aún, a un resultado final y casi irreversible.

De este modo uno de las decisiones estratégicas a tomar, es identificar cuáles son los momentos (timing) en que tengo que otorgar una retroalimentación. Pero primero veamos otro punto clave y sensible de la retroalimentación, las relaciones de poder.

Es común que alrededor de la retroalimentación se remarquen ciertas relaciones de poder (visto como capacidad de), de acuerdo al tema, resultado o impacto de la situación. Y en cierto sentido esto es normal y deseable que alguien con cierta experiencia, jerarquía o liderazgo nos ayude con esa retroalimentación, que conduzca a una mejora permanente.

Sin embargo la retroalimentación puede caer en un juego de relaciones de poder (visto como posición para), que a veces traspasa sus límites, usando las oportunidades de acompañar, sugerir o corregir, como el mejor momento para amedrentar, intimidar, incomodar, molestar, violentar o exhibir los errores u omisiones que se hayan presentado. 

Y peor aún haciendo esto en espacios o escenarios públicos que impactan aún más en la moral y carga emocional de las y los colaboradores.

Tengamos en claro algo, cuando el poder como capacidad y recursos de realización, se deforma hacia una posición de fuerza, y no se utiliza para mejorar y crecer, pero si se utiliza como posición de fuerza para amedrentar, intimidar o exhibir, nos enfrentamos a un escenario profundo de mobbing, violencia normalizada y acoso, algo muy lejano de una verdadera retroalimentación.

Es así que nuestro segundo sesgo psicológico, es confundir, usar o abusar del poder normalizado como fuerza destructiva y no posibilidad constructiva, ante una oportunidad que se presenta en forma de error y necesidad de corrección.

Tercer y último sesgo psicológico de esta entrega: aprovechar la comunicación diaria, el mejor momento para otorgar y recibir retroalimentación (timing).

Comunicarnos con nuestras y nuestros compañeros para dar o recibir retroalimentación sobre el trabajo diario, es más frecuente de lo que podríamos imaginar. Y no sólo es tarea de los liderazgos, es propio de toda la organización y como tal debe entenderse así, una interacción constante formal e informal sobre cómo mejorar o reconocer nuestros avances diarios.

Es así que informar, sensibilizar, guiar, facilitar, instruir y retroalimentar a las y los colaboradores y colaboradores, así como entre compañeros y compañeras, es una de las actividades más recurrentes y normalizadas del trabajo diario, formal o informalmente todos buscamos la forma de acompañar, dirigir o impulsar el trabajo y crecimiento de la gente en la organización.

El éxito detrás de la retroalimentación diaria, no es hacerlo, sino cuando lo hacemos, y aquí debemos considerar dos elementos:

  • El momento en el que se encuentra la actividad (Avance y reversibilidad)
  • El momento en el que se encuentra la persona (Emoción)

Sobre el primero, es importante tener claro con lo revisando antes, que no debemos esperar al final de una actividad o a que se dé un resultado irreversible, es clave hacerlo en diferentes fases de la actividad, para asegurar el mejor desarrollo posible.

Sobre el segundo, la emoción de la persona, es importante reconocer que existen muchas emociones depositadas y relacionadas con las actividades diarias, y deberá ser un acto estratégico, el encontrar la oportunidad más adecuada, respetuosa, receptiva y funcional posible para retroalimentar.

No por que la persona no quiera, sea sensible o necesite de momentos específicos para recibirla, sino porque las emociones de todos los involucrados pueden no estar en la mejor sintonía y eso en lugar de sumar, resta.

Todas y todos hacemos nuestro mejor esfuerzo, y aunque tengamos una apertura natural a la mejora continua y a la identificación de fallos (que no son malos), es probable que necesitemos recibir la información o retro desde un enfoque de acompañamiento, guía y comprensión.

Aprender a reconocer siempre, que los procesos, resultados y escenarios cotidianos no nos hacen o definen como personas, que un resultado errado o un acierto no me definen, pero si forman parte de mi proceso de aprendizaje y mejora, es lo que debemos promover constantemente entre todas y todos los compañeros de una organización.

Generar condiciones permanentes para sensibilizar y nivelar las emociones y experiencias alrededor del trabajo diario, y con ello abrir la oportunidad al diálogo, acompañamiento y retroalimentación.

Recuerda que en ResilienciaOrganizacional.org contamos con la experiencia, recursos y mecanismos para fortalecerte en y a tu organización.

Fernando Hernández Avilés / Presidente de Resiliencia Organizacional

Twitter: @generacambios / (+521) 559191-9292 / www.resilienciaorganizacional.org